El impacto del liderazgo en el área comercial de una empresa originadora de créditos por libranza

Abstract

El presente trabajo analiza el impacto del liderazgo en el área comercial de FINANCO S.A.S, empresa originadora de créditos por libranza. Se emplean metodologías como Ishikawa, 5 Porqués, Pareto, análisis AS IS y entrevistas con actores clave. El objetivo es identificar las causas que afectan el desempeño comercial y proponer un modelo de liderazgo que fortalezca la operación, la comunicación interna y la toma de decisiones basada en datos. El diagnóstico integral del área comercial permitió identificar seis hallazgos críticos relacionados con liderazgo, uso de herramientas tecnológicas, estandarización de procesos, medición del desempeño, motivación del equipo y alineación estratégica. Estos hallazgos evidencian un modelo de gestión comercial con oportunidades significativas de mejora, particularmente en la capacidad de los líderes para orientar al equipo, el uso ineficiente del CRM (Europea, 2024), la ausencia de procesos formales, la falta de indicadores de productividad, la baja motivación del personal y la falta de un plan estructurado de liderazgo. Como respuesta, se desarrolló un modelo TO BE centrado en la profesionalización del liderazgo, la estandarización de procesos comerciales, la institucionalización del CRM como herramienta central de gestión, la implementación de un tablero de KPIs para el monitoreo continuo, y el fortalecimiento de la cultura de seguimiento, retroalimentación y trabajo colaborativo. Este modelo se consolidó mediante un flujograma que representa la nueva secuencia operativa desde la planificación, registro de gestión, seguimiento y evaluación, hasta la mejora continua. Para asegurar una implementación clara y ordenada, se elaboró una matriz RACI que define roles y responsabilidades por actividad, garantizando trazabilidad, participación adecuada de las áreas involucradas y claridad en la toma de decisiones. Asimismo, se diseñó un tablero de KPIs que permite medir la efectividad del liderazgo, la productividad comercial, la calidad documental, el uso del CRM, la motivación del equipo y la ejecución de reuniones y protocolos claves para la operación. Se identificaron también riesgos potenciales asociados a la adopción del nuevo modelo, tales como resistencia al cambio, baja calidad de los datos, dependencia de personas clave, fallas tecnológicas o retrasos en la ejecución. Para cada riesgo se formuló un plan formal de mitigación con acciones concretas que permiten anticipar, controlar y reducir su impacto. Finalmente, se establecieron recomendaciones de ejecución orientadas a asegurar la correcta implementación del plan de mejora, incluyendo buenas prácticas de coordinación, seguimiento, estandarización, comunicación interna, capacitación y uso disciplinado de herramientas. Con los elementos desarrollados, la organización cuenta ahora con una hoja de ruta clara, medible y estructurada para transformar su gestión comercial, mejorar la productividad, fortalecer el liderazgo y avanzar hacia un modelo de operación más eficiente, coherente y alineado con los objetivos estratégicos.